Finalmente me he movido a http://nosolosoftware.com. Para mantenerte al día de lo que escribo y las últimas novedades -que hay alguna e interesante 
- actualiza tu RSS por este otro. En unos días haré efectivas las redirecciones desde este sitio al actual.
Que soy un eclético no lo oculto. Pero es que me encanta poder encontrar razonamientos complejos a través de historias. A través de lo popular (lo pulp - si viene de la literatura, o lo pop si de la música), de las historias construimos nuestros sueños y nuestros miedos. ¿Por qué tendríamos que olvidarnos de narrar cuando hablamos de negocios o de política? De hecho en eso consisten tanto uno como otro: contar historias, construir sentido .. y ejecutarlo, claro
Lo que ahora listo son un par de novelitas con las que he disfrutado muchísimo. Ambas son una gozada. De lectura obligada para antiglobis y neocons.
Es la historia de Chris Faulkner: un joven ejecutivo recién llegado a una gran multinacional. Se gana la vida invirtiendo en conflictos (”que vivan las guerras pequeñas” es el slógan de su sección): vendiendo armas/tecnología/etc a unos o a otros según sea mejor para la cuenta de resultados de su empresa.
A lo largo del libro Chris oscila los 2 polos que lo definen: su mujer, Carla (cuyo padre es escritor anti-sistema y con tendencia socialista) y su compañero de trabajo Mike (un ejecutivo agresivo y totalmente convencido de que la única manera de funcionar es el sistema que se dibuja en el libro).
El argumento principal reside en la campaña de márketing del último producto estrella de Nike. Dos ejecutivos de la empresa -buenos conocedores de la ley de oferta y demanda- sacan al mercado existencias limitadas de sus zapatillas y contratan a francotiradores para que maten a los primeros compradores: “eso generará expectación sobre el producto”, dicen.
A partir de aquí, una policía a sueldo del gobierno investigará el caso con los pocos recursos de los que dispone la policía (que “no actúa si no hay un presupuesto y un cliente que lo pague”).
En los últimos días, gracias a un amigo, me he enterado de la publicación de la licencia Creative Commons 0. Al licenciar un contenido con ella, éste pasa a estar en un estado similar al Dominio Público:
A person using CC0 (called the “affirmer” in the legal code) waives all of their copyright and related rights in a work, to the fullest extent permitted by law. If the waiver isn’t effective for any reason, then CC0 acts as a license from the affirmer granting the public an unconditional, irrevocable, non exclusive, royalty free license to use the work for any purpose.
Me enteré gracias a Brenlla y por supuesto me alegré de que Creative Commons apueste ahora por lo que en España ha nacido hace años: el devolucionismo. Me alegré sinceramente de que los CC hayan llegado a esta reflexión.
Y sin embargo, permitámonos ser críticos: ¿cual es el balance de 8 años de proyecto? ¿qué se ha conseguido? Observando las estadísticas que publican, la principal conclusión es que el 70% de los contenidos licenciados con CC, se han hecho con la fórmula No-Comercial.
Y lo que toca preguntarse es si ésto nos vale.
Que el 70% de los usos sea No-Comercial implica de facto que la info no está disponible para crear productos derivados para la mayoría de las personas: preguntémonos qué le ocurriría al DJ si tuviese que pagar por reutilizar canciones que otros ya ha rentabilizado al crearlas, o qué si el abogado tuviese que hacerlo por usar la legislación para realizar sus informes, o qué sería del programador si tuviese que pagar por reutilizar en sus desarrollos código de otros. Lo más probable es que no pudiesen hacer su trabajo. Al menos de forma legal, claro.
Lo que aprendimos con el movimiento del software libre es que se pueden crear contenidos libres y ganar dinero, pero para ello es necesario una base legal que permita reutilizar los contenidos comercialmente, con cualquiera de las licencias libres existentes, por ejemplo.
Es por ello que me parece que los resultados obtenidos por Creative Commons en sus 8 años de proyecto no son suficientes, de hecho ni siquiera son positivos. CC está creando una ilusión injustificada de “obras libres” que no se corresponde con la realidad.
Si en 1937 Coase explicó por qué las empresas emergían como agente para organizar la producción en detrimento de los mercados, en 2006 Benkler -con la publicación del paper Coase’s Penguin- inició el camino para explicar los sistemas de peer-production: las condiciones de su emergencia y en qué eran superiores a los otros 2 modelos de organización de la producción conocidos (empresa y mercado).
La clave principal para leer el análisis de Benkler radica en comprender que:
Nuestros padres trabajaban en fábricas donde eran fácilmente sustituibles (por robots o por otras personas dispuestas a cobrar menos que ellas). Nosotros trabajamos como consultores de residuos nucleares, biólogos, dj o informáticos: trabajos que no pueden ser hechos más que por la persona adecuada.
El know-how y el valor agregado, ya no residen en el proceso o la logística de producción sino que reside en las personas: cuando una discoteca pierde a su dj en favor de otra, perderá también a los clientes que acudían por la experiencia proporcionada por ese dj; cuando una consultora pierde al técnico que mejor conocía el proceso de tratamiento de residuos no podrá vender de nuevo esos servicios con la misma calidad; cuando el programador certificado como desarrollador MySQL cambia la empresa en que desarrolla, se lleva con él los conocimientos para realizar su trabajo.
Por lo que estrategias que optimicen la identificación y asignación de este recurso escaso se impondrán ante otras que sufran pérdidas (como los mercados y las empresas).
Pero al igual que los otros 2 sistemas de producción, la comunidad tiene que resolver 2 cuestiones básicas:
Hace muchos años que los economistas han resuelto “la tragedia de los comunes“: cuando los recursos son limitados, sistemas que permitan “asegurar las existencias” serán más óptimos y sostenibles. El resultado es que de este particular dilema de prisionero sólo se puede salir instaurando sistemas de propiedad privada o invirtiendo en vigilancia de los bienes comunales.
Pero ¿qué ocurre en un mundo informacional con recursos no alienables ni competitivos? ¿Cuáles son los verdaderos efectos de políticas de restricción de acceso a los recursos (propiedad intelectual)?
En un escenario informacional, siguiendo la lógica de la abundancia, la mejor manera de garantizar el acceso a los recursos es el procomún: la creación de reservas de conocimiento libres.
Por otro lado, la producción en comunidad debe resolver el propio problema logístico de la producción. Teniendo en cuenta que las personas participan y producen por voluntad propia, no existe ningún “mecanismo duro” (como la propiedad o el contrato) para organizar las acciones: cada uno hará lo que desee en función de sus intereses y lealtades.
Así, la reputación, una mezcla entre identidad compartida y confianza en las capacidades del otro, es el único mecanismo de coordinación viable en entornos de comunidad.
Finalmente, por sistematizar las características de los 3 modelos podríamos obtener una tabla como la siguiente:
Aún tenemos mucho que estudiar de la creación y gestión de comunidades, pero Benkler ha dado un con su estudio un paso enorme para caracterizarlas económicamente.
El anterior post hemos dibujado el círculo vicioso en que se halla el escritorio GNOME, ya que, tiene que atender las expectativas de:
Esta situación no es nueva, y muchas otras empresas/proyectos se han visto en la misma tesitura: deben ganar cuota de mercado ante sus competidores, pero la llave del mercado la tienen los distribuidores del producto al usuario final. Un caso claro es, por ejemplo, el sector de alimentación, donde las grandes superficies imponen sus condiciones a los vendedores de productos (descuentos, pagos por poner sus productos en lugares preferentes del comercio, …).
En los 90, Intel, el fabricante de microchips, sufría la misma situación: a medida que veía cómo crecían competidores (AMD, …) necesitaba añadir valor a la marca, generar diferenciación ante el usuario final. El problema era que…
it had little brand identification among users, who knew no more about the processor than they did the company that built the engine in their cars.
Este fue el contexto de una de las campañas de márketing más exitosas de los 90: Intel Inside. En sus bases …
The heart of the program was an incentive-based cooperative advertising program. Intel would create a co-op fund where it would take a percentage of the purchase price of processors and put it in a pool for advertising funds. Available to all computer makers, it offered to cooperatively share advertising costs for PC print ads that included the Intel logo. The benefits were clear. Adding the Intel logo not only made the OEM’s advertising dollar stretch farther, but it also conveyed an assurance that their systems were powered by the latest technology. The program launched in July 1991. By the end of that year, 300 PC OEMs had signed on to support the program.
Esta campaña inundó nuestros televisores con los 3 segundos famosos a la vez que creó una de las 10 marcas más conocidas del planeta.
El entorno de la campaña (conseguir identificar la marca en un entorno donde los distribuidores tienen la llave del mercado) es el mismo que el que sufre el escritorio GNOME. Parece fácilmente extrapolable una negociación con las distribuciones para aumentar la presencia de la marca GNOME. Es ésta la idea que se le ha escuchado a Stormy Peters en algunas de sus últimas entrevistas:
Sandro Groganz: Did you analyze the brand identity of GNOME and did you think about how to change it and how to make it more visible?
Stormy Peters: One of the things that I joked about doing was making GNOME like the “Intel Inside”, so like the “GNOME Inside” and I think there’s ways we could do that. I think GNOME has very strong tools when it comes to logos and brands. They’ve got that infrastructure. We could put together rebranding guidelines for the Linux distributions saying, “you must leave the GNOME foot or icon in these following three places and here’s where you can put your icon”. We could do something like that, if we decided that we wanted to market GNOME to that end-user.
Éste puede ser uno de los mayores aciertos de GNOME de cara a visibilizar su marca entre los usuarios finales. Aunque, evidentemente, son necesarias otro tipo de estrategias para crecer la base social del proyecto.