[Actualización 26 de mayo]. Integro un video demo de la aplicación.

Crónica de la sesión en que Telefónica I+D vino al máster a realizar una presentación de sus productos: EzWeb y MyMobileWeb.

Marcos Reyes empieza conceptualizando lo que significa Web 2.0, diciendo que … la web 2.0 va más allá del márketing. Es decir, el cambio que supone la web 2.0 es que la generación de contenidos es realizada por los usuarios.

Luego de un repaso sobre lo que Marcos Reyes considera o no web 2.0 y de algunos proyectos que se podrían categorizar como web 2.0, pasamos a ver los proyectos desarrollados por Telefónica en este ámbito.

Aporto al debate la idea de que el cambio de paradigma reside en que ahora, estamos aprendiendo a crear las aplicaciones y a explotar el conocimiento ya no sólo por ingeniería, sino por evolución. Ése es el cambio, la importancia de esta etapa histórica. La web (y sus herramientas: wikipedia, del.icio.us, …) no son más que plataformas para facilitar la colaboración. Marcos, sigue repasando conceptos importantes que se asocian a la web 2.0 como la Long Tail, Mash-Up, …

Posteriormente hablamos de las tecnologías y herramientas que soportan la web 2.0: servicios REST, HTTP1.1, AJAX Frameworks, MVC Frameworks (Django, R’n'R, …), formatos ligeros (JSON, YAML, …), …

Marcos habla ahora de cómo los sistemas de gestión de la información deben aprender a integrar los conceptos web 2.0 para aumentar la productividad de sus empleados (contenido generado por el usuario, adaptabilidad a las necesidades del usuario, aplicaciones de nicho…).

Luego de analizar las debilidades de SOA (que, según Marcos, se usan al final no como un servicio, sino como RPC, como llamadas remotas; algo que no aporta valor respecto a lo que ya teníamos: CORBA, …), cuenta lo que ellos tratan de hacer:

La idea principal es que, con EzWeb, desean desacoplar el servicio tal y como lo ve el programador, y el servicio tal y como lo ve el usuario del mismo. A partir de servicios existentes, el usuario puede combinarlos entre sí para generar uno adecuado a sus necesidades, crear mash-up de servicios. Por ejemplo: un servicio que genere los últimos movimientos del banco y otro servicio que genere planes de ahorro. El usuario podría combinarlos como desease.

En principio, están experimentando con gadgets o servicios que encajan con el core de negocio de Telefónica con el objetivo de que sus operadores solucionen los problemas que tienen en su trabajo diario. Como ejemplo: es habitual que un operador para identificar y arreglar un problema, tenga que correr 2 computadores con aplicaciones diferentes para resolverlo. El objetivo sería que cada operador pueda configurar (de todos los servicios existentes que provee telefónica) se construya su aplicación para resolver los problemas que le surgen a diario.

La idea detrás de EzWeb es crear un Google ig para servicios empresariales y que cada cliente pueda configurarse las aplicaciones que desee según sus necesidades.

Empezamos ahora con una demo de EzWeb (que, por cierto, está hecho con python y django xD). Una vez visto la potencia de la aplicación, entramos en una sección donde Marcos da algunas ideas y claves para realizar un gadget, una miniaplicación integrable en EzWeb.

[Actualización 26 de mayo] Retoco algunos puntos, con el objetivo de clarificar el mensaje de Juanjo Hierro, a su propia sugerencia en los comentarios.

En la sesión de hoy del máster tenemos con nosotros a Juanjo Hierro, director de Telefónica I+D.

Empieza hablando de la Ley de conservación de la cadena de valor también conocida como ley de Christensen, enumerada por Clayton Christensen en The innovator’s solution. El argumento es que:

“When attractive profits disappear at one stage in the value chain because a product becomes modular and commoditized, the opportunity to earn attractive profits with proprietary products will usually emerge at an adjacent stage.“

En este sentido, Juanjo Hierro, defiende el software libre como herramienta para comoditizar aquellos puntos de la cadena donde la empresa no es competitiva. Así, si, por ejemplo, la empresa no compite en el terreno de los sistemas operativos, puede tratar de comoditizar ese punto de la cadena con el objetivo que las inversiones de ese punto se desplacen al punto donde la empresa añade valor y tiene una posición competitiva.

Por otra parte, Telefónica no es un productor vendedor de software por sí mismo, sino que vende servicios asociados. De todos modos, Juanjo Hierro dice Telefónica entiende que si uno está desarrollando software, una manera muy productiva de hacerlo es siguiendo los modos de las comunidades libres.

Seguimos hablando de Morfeo Project. Nos cuenta los proyectos por los que están apostando. Juanjo Hierro afirma que internet, la web en sí misma no sería lo mismo sin tecnologías libres como apache. Para la web móvil, hace falta todavía esa killer-app. Ellos creen que proyectos como My Mobile Web (para crear una plataforma estándar para desarrollar portales web móviles accesibles desde cualquier sitio) y EzWeb son lo que hace falta.

La apuesta de Telefónica con los proyectos de Morfeo es generar una relación a largo plazo con los actores implicados:

• Con las PyMES:

Integran en su portfolio el desarrollo de plataformas .mobi con MyMobileWeb, haciendo a la vez de canal de distribución de Telefónica I+D. A su vez, en proyectos grandes pueden ser partners conjuntos con telefónica ante ciertos grandes clientes. Asimismo, Telefónica incluye a las PyMES más activas en sus propuestas de I+D, facilitándoles el acceso a ese tipo de recursos financieros.

• Con las Universidades:

Telefónica es capaz de contar con la capacidad de las universidades mucho mejor gracias a que éstas pueden usar a posteriori el trabajo que desarrollen para Telefónica, ya que éste no es propiedad de la empresa, sino que a partir de éste, las universidades pueden generar publicaciones y contenidos de su interés.

• Con los Centros Tecnológicos:

Su función es principalmente transferir tecnología de Telefónica entre las PyMES de su región.

En este momento, Juanjo empieza a explicarnos someramente cómo funciona Morfeo. La plataforma se organiza principalmente en torno a un proyecto, al que se le da la total libertad y las herramientas necesarias para su desarrollo (forja, blog, …).

Así, la principal aportación de Morfeo en cuanto a otros lugares donde albergar los proyectos es que, más allá de proveer simplemente herramientas, formar parte de Morfeo significa formar parte de una red de agentes interesados en ciertas temáticas, que se organizan en torno a capítulos (áreas de interés: e-administración, sanidad, …), realizando eventos, compartiendo información, etc … lo que facilita que emerjan proyectos comunes entre los actores de la red.

Siguiendo con la reflexión iniciada en La riqueza de las redes, a partir de una charla de Juan Freire, este fin de semana me dispuse a repasar las ideas que Yochai Benkler muestra en otra de sus obras: Coase’s Penguin or Linux and “The nature of the firm”.

La idea central del artículo de Benkler reside en definir y analizar los entornos de peer-production como otro sistema de organización de la producción (más allá de los 2 que conocemos: las empresas y los mercados). En la introducción explica las razones:

The emergence of free software as a substantial force in the software development world poses a puzzle for this organization theory. Free software projects do not rely either on markets or on managerial hierarchies to organize production.

Programmers do not generally participate in a project because someone who is their boss instructed them, though some do. They do not generally participate in a project because someone offers them a price, though some participants do focus on long-term appropiation through money-oriented activities, like consulting or service contracts. But the critical mass of participation in projects cannot be explained by the direct presence of a command, a price, or even a future monetary return, particulary in the all-important microlevel decisions regarding selection of projects to which participants contribute. In other words, programmers participate in free software projects without following the normal signals generated by market-based, firm-based or hybrid models.

Entonces … ¿por qué (y cómo) lo hacen? Luego de esta introducción, Benkler, define los entornos peer-production como redes autoorganizadas de producción de bienes, que se visibilizan, por ejemplo, en productos como la wikipedia, en ciertos proyectos de software libre o en iniciativas como NASA clickworkers.

Según sus hipótesis, existen 3 modos de organizar la producción de bienes: empresas, mercados .. y comunidades. Una vez definido el tercer modo de producción, Benkler continúa en su artículo respondiendo a 3 preguntas fundamentales:

• ¿En qué son superiores los entornos de peer-production a los otros 2 modelos?

Es decir, ¿cuál es su ventaja competitiva? Adelanto ya ahora que se trata de la superioridad en cuanto a identificación y asignación de “creatividad humana”. Aunque lo desarrollaré en próximos post.

• ¿En qué condiciones emergen?

De igual modo que en los años 30, el economista inglés Coase explicó con la teoría de los costes de transacción cuándo las personas se organizan en empresas para realizar el producto o cuando se organizan a través de mercados para hacerlo, Benkler se enfrenta en este artículo a explicar cuándo es más eficiente organizarse según modelos de peer-production o siguiendo los modelos tradicionales.

• ¿Cómo se resuelven los problemas de la motivación y coordinación entre los agentes?

Las empresas y los mercados emiten señales para coordinar las acciones de los agentes y combinar recursos en aras de obtener el resultado final. Asimismo se proveen de mecanismos para garantizar la motivación de los agentes. Benkler lo resume de este modo:

Markets solve this problem by attaching price signals to alternative courses of action. Firms solve this problem by assignign different signals from different agents different weights. To wit, what a manager says matter. In order to perform these functions, both markets and firms need to specify the object of the signal sufficiently so that property, contract and managerial instructions can be used to differentiate between agents, efforts, resources and potential combinations thereof

Así, los sistemas de propiedad y los contratos, las órdenes y los precios son los mecanismos que tienen tanto empresas como mercados para coordinar las acciones y garantizar la motivación de los distintos agentes actuando para combinar los recursos obteniendo un resultado final.

La conclusión lógica es que si la peer-production es otro sistema de organización de la producción,  debe tener mecanismos para coordinar a los distintos agentes, garantizar la motivación y no caer en el problema de la tragedia de los comunes. A estas alturas, tenemos ejemplos suficientes para decir que lo está logrando con creces. Ésa no es la discusión. Lo que está sobre la mesa ahora es, a partir de este marco general, analizar y dar respuesta a las cuestiones planteadas. En próximos post trataré de hacerlo.

Pablo, Nacho, Dani y algunos otros amigos (sin blog .. todavía) estuvimos ayer en Santiago, en el día del emprendedor organizado por el IGAPE, asistiendo al trac de Software Libre. Javi Vázquez se había encargado de diseñar el recorrido de la jornada, y la verdad, el cartel de ponentes era de lo mejorcito: Juan Freire, Alfredo Romeo, Nacho Correas, … bloggers a los que sigo y admiro; gente con cosas que decir, de los que aprender.

Juan Freire centró su charla en la innovación abierta y las organizaciones en red como los patrones de comportamiento de las empresas del siglo XXI: la riqueza de las redes. No se puede resumir en un post todo lo que Juan transmite en (sólo) 25 minutos, por lo que trataré de contar lo que me pareció esencial de su charla.

En primer lugar, la reseña al estudio dirigido por Joan Torrent sobre cómo los sistemas de organización de las empresas constituye un aspecto diferencial en la creación de riqueza (es reseñable, por ejemplo que -de las empresas catalanas estudiadas- las intensivas en conocimiento, tecnología y organizadas en red cobran un 35% más que la media). Esto, debería al menos hacer reflexionar a muchas empresas que aún comulgan con los paradigmas heredados del industrialismo: organizaciones jerárquicas dirigidas según planes de acción diseñados por un selecto grupo de personas. Paradigmas, que, en la época informacional están condenados a fracasar.

Otro caso de estudio que mostró Juan, fue el caso de estudio sobre las redes de Cleveland y Sillicon Valley. Ambas ciudades americanas tienen recursos similares (en términos de universidad y personal capacitado, empresas y recursos financieros, …) pero en cambio la tendencia en uno y otro lugar es diametralmente opuesta. Cleveland, es una región en declive, fruto y paradigma de la época industrial; sin embargo, Sillicon Valley es fruto y paradigma de la era informacional, fruto de las redes sociales que la conforman [PDF].

El cambio sustancial entre las 2 regiones no parece la tipología y número de los nodos de su red, sino la forma en que se organizan, sus conexiones: la permeabilidad de los nodos. Así, mientras Cleveland podría parecerse al gráfico superior (el verde), Sillicon Valley se asemeja más al inferior (el rojo).

La red que dibuja el mapa de Sillicon Valley está mucho más conectada que la de Cleveland. Las fronteras de las organizaciones están mucho menos claras en Sillicon Valley: es decir, hay mayor permeabilidad.. lo que, a las finales, redunda en una mejor capacitación para generar riqueza. Porque como dice Juan Freire, lo que las diferencia principalmente es la cultura de colaboración, no los recursos disponibles.

Gracias al tutorial de David… puedo compartir también con vosotros las palabras de Juan Freire:

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