Ya se ha dicho que una de las ventajas de las comunidades frente a los mercados o las empresas, es la identificación del talento. Ahora hablaremos sobre la otra: la asignación de los recursos.

Los mecanismos con que las empresas y mercados asignan los recursos a los agentes para ejecutar una tarea son bien conocidos: precios y órdenes. Pero éstos no serían efectivos si no existiesen los contratos y la propiedad, que son finalmente los que dibujan las fronteras. Esas fronteras actúan como garantía de provisión de los recursos. Es la propiedad de la materia prima y los contratos con los individuos los que aseguran que la producción se llevará a cabo. Tanto uno como otro actúan como mecanismos de reducción de la incertidumbre. De este modo, los agentes implicados saben qué esperar (o pueden hacerse una idea) debido a las señales emitidas (precios y órdenes).

Tal y como lo plantea Benkler en su paper:

The question that individual agents in such a system need to solve in order to be productive is what they should do. Markets solve this problem by attaching price signals to alternative courses of action. Firms solve this problem by assigning different signals from different agents different weights. To wit, what a manager says matter. In order to perform these functions, both markets and firms need to specify the object of the signal sufficiently so that property, contract and managerial instructions can be used to differentiate between agents, efforts, resources and potential combinations thereof.

Pero la propiedad y los contratos traen consigo una fuente de ineficiencia: la creación de clusters de recursos a los que sólo una empresa puede acceder. Esto limita el proceso de creación de riqueza y socava la productividad, ya que puede suceder que el agente adecuado no esté actuando sobre el recurso necesario debido a las barreras artificiales impuestas:

Market-based and firm-based production processes rely on property and contract to secure access to bounded sers of agents and resources in the pursuit of specified projects. The permeability of the boundaries of these sets is limited by the costs of making decisions in a firm about addind or subtracting a marginal resource, agent or prodcut and the transaction costs of doing any of these things through the market. Peer production relies on making an unbounded set of resources available to an unbounded set of agents, who can apply themselves toward an unbounded set of projects.

Con casos tan exitosos como ciertos proyectos de software libre, la wikipedia, redes de innovación como Innocentive, … estamos observando en la práctica cómo estructuras de propiedad compartida de los recursos, aumentan la productividad y favorecen la colaboración entre agentes que, de otra manera, verían aumentados artificialmente sus costes de colaboración debido a los contratos y la propiedad del recurso.

Producir en comunidad, significa crear un procomún, una base sobre la que los distintos agentes se autoidentifican como los adecuados para la realización de la tarea, pero también donde, a partir de las señales emitidas por otros agentes, deciden por sí mismos qué debe ser hecho.

De hecho, podríamos pensar cada uno de los 3 tipos de sistemas de organización de la producción como una red de toma de decisiones. Una red que sería centralizada en el caso de la empresa, descentralizada en el caso del mercado o distribuida en el caso de la comunidad. La topología de la red indicaría en este caso cómo se decide qué debe ser hecho.

Debido a que el talento humano es el factor principal en la cadena de producción actual, estrategias que optimicen la identificación y asignación de ese talento para actuar sobre los recursos tendrán más éxito que otras que sufran pérdidas en estos procesos. Siendo así, podemos decir que en ciertos entornos, la comunidad se impondrá respecto a los mercados y las empresas como modelo de organización de la producción.

Llegados a este punto, aún nos resta por responder a una pregunta crucial:  ¿cómo la comunidad consigue organizar y coordinar las acciones?

Que estamos en un mundo donde el motor principal de la economía es el conocimiento es un hecho que no merece la pena ser repetido. Pero que debido a esa característica, las personas vuelven al centro de generación de riqueza … es algo que se pasa muchas veces por alto. Aunque ésa sea la principal clave para comprender el fenómeno llamado peer-commons, producción entre iguales … o simplemente producción en comunidad.

Si tratamos de mapear los principales factores que han cambiado el entorno económico en que nos movemos podemos decir que son 3 principalmente:

• La materia prima: los bienes de información

Los bienes de información son la materia prima de este modo de desarrollo histórico. Y como tal tienen unas características especiales. Este tipo de bienes -los bienes intangibles- se dice que son bienes no-rivales debido a que el consumo por uno de nosotros, no excluye el consumo posterior por otra persona. Es decir, no existe una apropiación del recurso que restrinja el uso por otros agentes. Esto es lo que configura el nuevo entorno, al que Juan Urrutia ha llamado la lógica de la abundancia en contraposición con la lógica de la escasez propia de la época industrial.

• Costes de producción: la digitalización

Por otra parte, los bienes de información, en general, tienen unos altos costes de producción pero bajos de reproducción. En este sentido, la digitalización de la información ha supuesto una enorme reducción de los costes en ambos procesos. Es fácil observar cómo la llegada de los ordenadores personales ha disminuido los costes de creación multimedia o programas informáticos, pero también han bajado enormemente los costes de reproducción gracias a las grabadoras, redes peer-to-peer, páginas web, …

• Costes de comunicación: internet y las tecnologías de comunicación personales

Finalmente, la emergencia de tecnologías móviles personales e internet han reducido drásticamente el coste de la comunicación, permitiendo además intercambios de info de mayor ancho de banda (pensad por ejemplo el cambio que supone una comunicación por teléfono fijo en los 80 o realizar hoy una videoconferencia mientras se visualiza un gráfico de para el diagnóstico médico en tiempo real).

Estas 3 características fundamentales han puesto de nuevo en el centro de la cadena productiva al intelecto humano, los han empoderado como los verdaderos protagonistas de los intercambios económicos. Así, de una sociedad donde las personas eran consideradas un elemento más de la cadena de producción (y por lo tanto fácilmente sustituibles) hemos pasado a una sociedad donde la producción no se sostiene sin ellos.

Nuestros padres trabajaban en fábricas donde eran fácilmente sustituibles (por robots o por otras personas dispuestas a cobrar menos que ellas). Nosotros trabajamos como consultores de residuos nucleares, biólogos, dj o informáticos: trabajos que no pueden ser hechos más que por la persona adecuada. El know-how y el valor agregado, ya no residen en el proceso o la logística de producción sino que reside en las personas: cuando una discoteca pierde a su dj en favor de otra, perderá también a los clientes que acudían por la experiencia proporcionada por ese dj; cuando una consultora pierde al técnico que mejor conocía el proceso de tratamiento de residuos no podrá vender de nuevo esos servicios con la misma calidad; cuando el programador certificado como desarrollador MySQL cambia la empresa en que desarrolla, se lleva con él los conocimientos para realizar su trabajo.

Es por esto que, hoy, una de las tareas principales de la actividad económica consiste en identificar y retener el talento, no en cómo organizar la jornada de trabajo de los empleados. Pero ésta es una tarea ardua porque el talento humano es altamente variable, depende de infinidad de factores: motivación, disponibilidad, experiencia, capacidad, …

Las empresas y los mercados tratan de superar esta dificultad diseñando mecanismos de compresión de la info (por lo tanto con pérdidas) y esquemas de incentivos para tomar decisiones (contratos, currículos, empleado del mes, …), actuando sólo parcialmente en este problema. Una de las principales tesis de Benkler en Coase’s Penguin or Linux and The Nature of the Firm, es precisamente que la organización de la producción en torno a comunidades es superior en identificar el talento humano ya que:

it places the point of decision about assigning any given person to any given set of resources with the individual.

Es decir, es uno mismo quien se auto-identifica como la persona adecuada para realizar la tarea sin necesidad de utilizar mecanismos de compresión de la info:

As human intellectual effort increases in importance as an input into a given production process, an organization model that does not require contractual specification of effort but allows individuals to self-identify for tasks will be better at gathering and utilizing information about who should be doing what than a system that does require such specifications.

[...]

this provides an information gain over firms and markets, but only if the system develops some mechanism to filter out mistaken judgments that agents make about themselves. This is why practically all succesful peer production systems have a robust mechanism for peer review or statistical weeding out of contributions from agents who misjudge themselves.

Así, según Benkler, la mejora en identificación del talento, es una de las razones por las que las comunidades emergen como sistema de organización de la producción en detrimento de mercados o empresas. Pero junto a ésta, las comunidades tiene otra ventaja competitiva: la asignación de los recursos. De ella hablaremos en próximos posts.

Siguiendo con la reflexión iniciada en La riqueza de las redes, a partir de una charla de Juan Freire, este fin de semana me dispuse a repasar las ideas que Yochai Benkler muestra en otra de sus obras: Coase’s Penguin or Linux and “The nature of the firm”.

La idea central del artículo de Benkler reside en definir y analizar los entornos de peer-production como otro sistema de organización de la producción (más allá de los 2 que conocemos: las empresas y los mercados). En la introducción explica las razones:

The emergence of free software as a substantial force in the software development world poses a puzzle for this organization theory. Free software projects do not rely either on markets or on managerial hierarchies to organize production.

Programmers do not generally participate in a project because someone who is their boss instructed them, though some do. They do not generally participate in a project because someone offers them a price, though some participants do focus on long-term appropiation through money-oriented activities, like consulting or service contracts. But the critical mass of participation in projects cannot be explained by the direct presence of a command, a price, or even a future monetary return, particulary in the all-important microlevel decisions regarding selection of projects to which participants contribute. In other words, programmers participate in free software projects without following the normal signals generated by market-based, firm-based or hybrid models.

Entonces … ¿por qué (y cómo) lo hacen? Luego de esta introducción, Benkler, define los entornos peer-production como redes autoorganizadas de producción de bienes, que se visibilizan, por ejemplo, en productos como la wikipedia, en ciertos proyectos de software libre o en iniciativas como NASA clickworkers.

Según sus hipótesis, existen 3 modos de organizar la producción de bienes: empresas, mercados .. y comunidades. Una vez definido el tercer modo de producción, Benkler continúa en su artículo respondiendo a 3 preguntas fundamentales:

• ¿En qué son superiores los entornos de peer-production a los otros 2 modelos?

Es decir, ¿cuál es su ventaja competitiva? Adelanto ya ahora que se trata de la superioridad en cuanto a identificación y asignación de “creatividad humana”. Aunque lo desarrollaré en próximos post.

• ¿En qué condiciones emergen?

De igual modo que en los años 30, el economista inglés Coase explicó con la teoría de los costes de transacción cuándo las personas se organizan en empresas para realizar el producto o cuando se organizan a través de mercados para hacerlo, Benkler se enfrenta en este artículo a explicar cuándo es más eficiente organizarse según modelos de peer-production o siguiendo los modelos tradicionales.

• ¿Cómo se resuelven los problemas de la motivación y coordinación entre los agentes?

Las empresas y los mercados emiten señales para coordinar las acciones de los agentes y combinar recursos en aras de obtener el resultado final. Asimismo se proveen de mecanismos para garantizar la motivación de los agentes. Benkler lo resume de este modo:

Markets solve this problem by attaching price signals to alternative courses of action. Firms solve this problem by assignign different signals from different agents different weights. To wit, what a manager says matter. In order to perform these functions, both markets and firms need to specify the object of the signal sufficiently so that property, contract and managerial instructions can be used to differentiate between agents, efforts, resources and potential combinations thereof

Así, los sistemas de propiedad y los contratos, las órdenes y los precios son los mecanismos que tienen tanto empresas como mercados para coordinar las acciones y garantizar la motivación de los distintos agentes actuando para combinar los recursos obteniendo un resultado final.

La conclusión lógica es que si la peer-production es otro sistema de organización de la producción,  debe tener mecanismos para coordinar a los distintos agentes, garantizar la motivación y no caer en el problema de la tragedia de los comunes. A estas alturas, tenemos ejemplos suficientes para decir que lo está logrando con creces. Ésa no es la discusión. Lo que está sobre la mesa ahora es, a partir de este marco general, analizar y dar respuesta a las cuestiones planteadas. En próximos post trataré de hacerlo.

Pablo, Nacho, Dani y algunos otros amigos (sin blog .. todavía) estuvimos ayer en Santiago, en el día del emprendedor organizado por el IGAPE, asistiendo al trac de Software Libre. Javi Vázquez se había encargado de diseñar el recorrido de la jornada, y la verdad, el cartel de ponentes era de lo mejorcito: Juan Freire, Alfredo Romeo, Nacho Correas, … bloggers a los que sigo y admiro; gente con cosas que decir, de los que aprender.

Juan Freire centró su charla en la innovación abierta y las organizaciones en red como los patrones de comportamiento de las empresas del siglo XXI: la riqueza de las redes. No se puede resumir en un post todo lo que Juan transmite en (sólo) 25 minutos, por lo que trataré de contar lo que me pareció esencial de su charla.

En primer lugar, la reseña al estudio dirigido por Joan Torrent sobre cómo los sistemas de organización de las empresas constituye un aspecto diferencial en la creación de riqueza (es reseñable, por ejemplo que -de las empresas catalanas estudiadas- las intensivas en conocimiento, tecnología y organizadas en red cobran un 35% más que la media). Esto, debería al menos hacer reflexionar a muchas empresas que aún comulgan con los paradigmas heredados del industrialismo: organizaciones jerárquicas dirigidas según planes de acción diseñados por un selecto grupo de personas. Paradigmas, que, en la época informacional están condenados a fracasar.

Otro caso de estudio que mostró Juan, fue el caso de estudio sobre las redes de Cleveland y Sillicon Valley. Ambas ciudades americanas tienen recursos similares (en términos de universidad y personal capacitado, empresas y recursos financieros, …) pero en cambio la tendencia en uno y otro lugar es diametralmente opuesta. Cleveland, es una región en declive, fruto y paradigma de la época industrial; sin embargo, Sillicon Valley es fruto y paradigma de la era informacional, fruto de las redes sociales que la conforman [PDF].

El cambio sustancial entre las 2 regiones no parece la tipología y número de los nodos de su red, sino la forma en que se organizan, sus conexiones: la permeabilidad de los nodos. Así, mientras Cleveland podría parecerse al gráfico superior (el verde), Sillicon Valley se asemeja más al inferior (el rojo).

La red que dibuja el mapa de Sillicon Valley está mucho más conectada que la de Cleveland. Las fronteras de las organizaciones están mucho menos claras en Sillicon Valley: es decir, hay mayor permeabilidad.. lo que, a las finales, redunda en una mejor capacitación para generar riqueza. Porque como dice Juan Freire, lo que las diferencia principalmente es la cultura de colaboración, no los recursos disponibles.

Gracias al tutorial de David… puedo compartir también con vosotros las palabras de Juan Freire: